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管理體制

一是整合機構，轉變職能，對原有的集團職能部門進行減員瘦身，中心職能從管理向服務轉型，建立面向生產一線、適應融媒化運行的管理服務體系。

二是建立以效益為導向的考核機制，集團建立對利潤主體和成本主體全覆蓋的考核體系。

人事體制

建立以崗定薪、按勞取酬、同工同酬、向一線傾斜的分配與激勵機制。實施崗位層（星）級評定、專業技術人員職業發展通道晉升等全新制度；建立以崗位為核心，內部有平衡，外部有競爭，縱向有提高，橫向有優勢的薪酬管理制度，確保骨干人才留得住，優秀人才進得來。

采編業務線

采編業務線，堅持統籌融合、跨界融合、分步融合、一體融合、貼地融合、特色融合，同步深化推進節目內容、生產流程、傳播能力、隊伍素養、激勵機制等全方位的融媒化變革。

一是媒體平臺的融媒化改造。創新運行融媒集群體制，通過“分步走”的規劃實施，對原先的融媒體新聞中心和三個廣播頻率、三個電視頻道進行改造，以“電視+廣播+新媒體”組合為標識，組建跨廣播電視和新媒體平臺的融媒集群，組建“電視新聞綜合頻道+綜合廣播頻道+新媒體矩陣”“電視文化生活頻道+音樂廣播頻道+新媒體矩陣”“電視公共頻道+交通廣播頻道+新媒體矩陣”三大融媒集群。各融媒集群在平臺資源、內部管理、節目生產、采編隊伍、廣告經營、產業發展等方面推開全方位融媒化改造，形成差異定位、組合發展、錯位競爭、融媒轉型的平臺發展格局，從創新組織構架入手，改變原來各頻道、平臺間資源分散、各自為戰的狀況，倒逼采編線推進融合步伐。

二是節目內容的融媒化改造。以融媒化的思路對存量節目進行改造、轉型、提升。所有節目都盡力吸收和利用不同媒介樣態的優勢特長，如紙媒的評論和深度報道、電視的具象可視性、廣播的快捷與互動、新媒體的靈活時尚等，各取所長，融會貫通。同時加強節目創新，以融合思維開展節目創意、研發，獲得認可的項目，通過節目孵化機制組織實施。

三是生產流程的融媒化改造。各融媒集群按照全媒體策劃、全媒體采集、全媒體播發和多方式呈現、多渠道發布以及多業務發展的“三全三多”要求重新設計，調整和完善融媒化新聞內容生產的運行流程機。發揮融媒體云平臺（中央廚房）作為全媒化新聞選題策劃中心、資源共享中心、內容生產中心、作品選稿中心、傳播多平臺發布中心的作用，推動形成一次采集、動態發布、梯度加工、形態多樣、產品共享、融媒呈現、立體傳播的新格局。

四是傳播能力的融媒化改造。繼續深入實施臺內融合一體化戰略，構筑融媒傳播的“大小雙循環建設”。特別是新媒體平臺的傳播，以融媒1集群為核心循環圈，生產全臺重點融媒產品，做大做強做優移動客戶端“無限臺州”這一領軍新媒體。同時全臺融媒集群共建大循環圈，所屬各廣播電視頻道分別都在“無限臺州”上開設“文化、鄉土、交通、音樂”等10多個專業云頻道，再聯動原有的微博、微信等新媒體矩陣，結合傳統廣播電視節目欄目，全力拓展融媒傳播影響力。

五是采編隊伍素養的融媒化改造。著力推動采編隊伍的融合理念更新，樹立必轉、要轉、快轉的轉型信念和能轉、轉好、轉優的轉型信心，重塑新聞和傳播理念。圍繞“創、說、拍、攝、寫、剪、編、評”的全媒體“八技”，加強全體采編人員的融媒化技能培養，熟悉各媒介的特點規律，掌握全媒體業務技巧，提升融媒采編能力。還鼓勵采編播人員在不同平臺、不同節目、不同崗位、不同媒介樣態之間全方位鍛煉、全能型發展。配套建立星級評定、首席崗位制等業務通道晉升機制，創新多渠道人才激勵途徑，培育一批“名記者、名編輯、名主持”。

媒體經營改造

一方面實現廣播電視廣告營銷的融媒化升級轉型，借助融媒化節目傳播的影響力優勢吸引客戶，建立融媒化宣傳協作機制、融媒化全案策劃機制、融媒化全媒營銷機制、融媒化全媒購買服務機制。同時積極加快融媒產業發展，充分利用主流媒體的平臺優勢、資源優勢以及在新媒體服務上的人才優勢、技術優勢、影響力優勢。內部加強融媒化廣告產品開發，探索建立“公司+項目+集群”模式，開展融媒化政務服務、融媒化大型活動，實現多方優勢互補、合作共贏。外部探索建立“廣電優勢資源”+“社會產業資源”模式，集團所屬以各類新媒體業務開發與經營為主業的臺州廣電新傳媒有限公司，通過合作方式撬動社會資本為我所用，不求所有，但求所得，培育發展了家庭裝修、農產品營銷、少兒培訓、本土棋牌、房產營銷策劃等五大融媒化產業，形成融媒產業發展新體制。